如何成为高水平的管理者?分享一个秘诀

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任务分解是领导者最核心的技能之一。

这事听起来简单,做起来可太难了。

任务分解不过是把一个大任务分解成N个小任务,但真正实践起来,却需要面临诸多问题:

1、产生任务的背景(领导者的战略决策)

我们为什么要做这件事?

它和我们战略目标之间的关系是什么?

我们非做不可的原因是什么?

2、如何定义任务(对任务的理解)

任务的目标是什么?是否足够的精准、可量化?

任务的执行边界是怎么样的?我们应该做哪些事,不做哪些事?

任务的重心在哪里?内容的主次是怎样的?

任务涉及的内容有哪些?

任务的质量如何评估?是否有精确的标准,可量化?

任务的收益、风险、成本各是怎样的?

3、如何分解任务

一个大任务怎样分解成N个小任务,这样分的原因是什么?(对任务的解构)

若干小任务,怎样分配给团队成员,分配策略是出于哪些方面的考虑?

团队成员是否有能力执行任务?

团队成员是否适合完成该任务?

团队成员是否能高效的执行任务?

是否可以将任务内容以业务逻辑循序(大任务-小任务)拆分到最基本单元,并按照时间线逐级分解成年、月、日的具体工作内容?

4、如何评估任务风险、建立风控机制

任务是否存在明确、潜在的风险?

任务是否有延期的可能性?

单一、若干团队成员的工作出问题怎么办?

遇到不可控、意外突发事件,是否有后备方案?

5、任务的交付

是否能清晰、准确的向团队成员传达任务?

怎样确定团队成员对任务的理解是正确的?

团队成员对任务的优先级是否有明确认识?

需协作的成员,是否清楚,他们的协作流程、对接人、需调用的资源有哪些?

团队成员是否对任务目标、评估标准、执行周期有明确认识?

6、任务的追踪

任务追踪的周期是怎样的?

任务的阶段性结果怎么评估?

是否有阶段性的任务总结与调整机制?

是否能通过阶段性总结解决问题或规避问题的发生?

7、效率优化

作为领导者,是否有持续帮助成员调整方向、总结提高的能力?

作为领导者,是否能团结成员,提振团队士气,增强团队战斗力?

作为领导者,是否能得到成员发自内心的认可,所发布的命令是否会令成员产生质疑?

作为领导者,是否能在团队内部培养高效做事、热爱学习、专业融洽的沟通方式?

还有很多细节,就不一一多讲了。

大多数领导者,被下属骂傻X,表面上看,要么是沟通问题,要么是待遇问题,但更深入的去分析,绝大多数都是任务分解的问题。

小公司管理者没有这方面的概念,他们管理团队的方式,就是老师傅带徒弟。

大公司的(部分中层)管理者缺乏这样的意识,因为在公司业务稳定的情况下,大多数事务已经非常标准化,大家都只是流水线上的螺丝钉,按部就班的12345即可。

大公司的高层虽然能意识到这个问题,但由于自身掌握的资源非常充足,(部分)管理者通常是不太在乎这件事的,在非关键任务上(他们自己认为的),他们也乐于拍脑袋解决问题——充足的资源可以抵消效率上的不足。(其实近期互联网公司疯狂裁员,有很多公司、业务线并非是因为财务问题,更多的是当初互联网泡沫时期,有太多拍脑袋搞起来的业务、搭建起来的团队了,这种低效试错的部分,在资金充足时期还好,到了现在,无法产生价值自然是要被精简的。)

在任务拆解方面,其实感触最深的绝大多数都是创业者,受资源、机会成本、时间成本、团队管理、人才吸引难度等多种限制,他们必须要严苛的要求自己,才能尽量将资源最大化利用。

任务拆解,需要领导者对业务、组织、市场、人心都有很深刻的认识,同时自身也要有非常强的逻辑性、沟通能力与业务能力。

没什么特别好的学习办法,就是得多练。不练再多的理论都白搭。

看领导者的水平,只需要看他在未知领域,如何进行探索性的任务拆分,就可以了解大概。

最后分享一个新晋管理者很容易忽略的细节。

年轻的领导者在做任务分解时,阻碍他们的最大问题并不是业务能力,而是对繁琐的耐受性。

年轻的领导者,常常下意识的会以自己为「假想任务接受者」来分解任务,不习惯也不耐烦对任务细节进行说明与填充,他们总希望,自己说个差不多,对方就能心领神会。但实际上,领导与下属之间存在非常多的信息差需要被拉平,下属通常也很难站在更高的角度去看待问题整体,所以年轻的领导者一定要多耐心,多思考细节,多与成员沟通。

身为领袖,便没有下班一说,工作即生活,随时思考随时总结,你必须比其他人想的更多,更全面,这样才能不断的逼近正确答案,才能让其他人信服你,愿意跟随你。



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